8. Jak być dobrym liderem/koordynatorem projektu międzynarodowego?
8.1. Jakie są kluczowe kompetencje techniczne menadżera/menadżerki projektu międzynarodowego?
Na potrzeby projektu FIRST Network zaadaptowaliśmy, do kontekstu działania organizacji społeczeństwa obywatelskiego, koncepcję trójkąta kompetencji zaproponowaną przez PMI (Project Management Institute). Według tej koncepcji, menadżer/menadżerka projektu powinien/powinna posiadać zbalansowany poziom kompetencji w trzech obszarach: technicznym, liderskim oraz zarządzania strategicznego i biznesowego.
W trzech wymienionych powyżej obszarach, nazwaliśmy i pokrótce opisaliśmy konkretne kompetencje ważne dla menadżerów projektów międzynarodowych działających na rzecz organizacji społeczeństwa obywatelskiego. Kluczowe 10 kompetencji technicznych to:
- Kompetencje językowe (np. j. angielski);
- Ogólne kompetencje pozyskiwania dofinansowania zewnętrznego;
- Organizowanie warsztatów idei (idea workshops);
- Planowanie i harmonogramowanie projektu;
- Budżetowanie i szacowanie kosztów;
- Koordynowanie prac zespołu;
- Zarządzanie finansami;
- Komunikacja wewnętrzna;
- Upowszechnianie;
- Kompetencje ewaluacji.
Nazwaliśmy i pokrótce opisaliśmy te kompetencje po to, aby:
- Umożliwić osobom chcącym rozwijać się zawodowo w dziedzinie zarządzania projektami międzynarodowymi diagnozę już posiadanych kompetencji;
- Ułatwić nazwanie konkretnych potrzeb edukacyjnych i stworzenie, na tej podstawie, planu podnoszenia i rozwijania kompetencji.
Masz ochotę na autodiagnozę i planowanie rozwoju zawodowego w dziedzinie zarządzania projektami międzynarodowymi? Zapraszamy do skorzystania ze wzoru ankiety analizy potrzeb edukacyjnych, z której korzystaliśmy testując programy mentoringowe.
8.2. Jakie są kluczowe kompetencje liderskie (przywódcze) menadżera/menadżerki projektu międzynarodowego?
Na potrzeby projektu FIRST Network zaadaptowaliśmy, do kontekstu działania organizacji społeczeństwa obywatelskiego, koncepcję trójkąta kompetencji zaproponowaną przez PMI (Project Management Institute). Według tej koncepcji, menadżer/menadżerka projektu powinien/powinna posiadać zbalansowany poziom kompetencji w trzech obszarach: technicznym, liderskim oraz zarządzania strategicznego i biznesowego.
W trzech wymienionych powyżej obszarach, nazwaliśmy i pokrótce opisaliśmy konkretne kompetencje ważne dla menadżerów projektów międzynarodowych działających na rzecz organizacji społeczeństwa obywatelskiego. Kluczowe 10 kompetencji liderskich (przywódczych) to:
- Efektywna komunikacja w kontekście organizacji społeczeństwa obywatelskiego;
- Motywowanie i wywieranie wpływu;
- Empatia i Rozumienie Sytuacyjne;
- Budowanie zespołu, włączając wolontariuszy i wolontariuszki;
- Improwizacja i sprawność działania;
- Motywowanie przez dobry przykład;
- Delegowanie zadań projektowych;
- Moderowanie spotkań i wydarzeń;
- Partnerskie doradztwo;
- Rozwiązywanie konfliktów.
Nazwaliśmy i pokrótce opisaliśmy te kompetencje po to, aby:
- Umożliwić osobom chcącym rozwijać się zawodowo w dziedzinie zarządzania projektami międzynarodowymi diagnozę już posiadanych kompetencji;
- Ułatwić nazwanie konkretnych potrzeb edukacyjnych i stworzenie, na tej podstawie, planu podnoszenia i rozwijania kompetencji.
Masz ochotę na autodiagnozę i planowanie rozwoju zawodowego w dziedzinie zarządzania projektami międzynarodowymi? Zapraszamy do skorzystania ze wzoru ankiety analizy potrzeb edukacyjnych, z której korzystaliśmy testując programy mentoringowe.
8.3. Jakie są kluczowe kompetencje zarządzania strategicznego i biznesowego menadżera/menadżerki projektu międzynarodowego?
Na potrzeby projektu FIRST Network zaadaptowaliśmy, do kontekstu działania organizacji społeczeństwa obywatelskiego, koncepcję trójkąta kompetencji zaproponowaną przez PMI (Project Management Institute). Według tej koncepcji, menadżer/menadżerka projektu powinien/powinna posiadać zbalansowany poziom kompetencji w trzech obszarach: technicznym, liderskim oraz zarządzania strategicznego i biznesowego.
W trzech wymienionych powyżej obszarach, nazwaliśmy i pokrótce opisaliśmy konkretne kompetencje ważne dla menadżerów projektów międzynarodowych działających na rzecz organizacji społeczeństwa obywatelskiego. Kluczowe 10 zarządzania strategicznego i biznesowego to:
- Rozeznanie w i rozumienie warunków działania organizacji społeczeństwa obywatelskiego sektora uczenia się przez całe życie;
- Rozeznanie w i rozumienie sytuacji (panującej) w zaangażowanych krajach partnerskich;
- Kompetencje międzykulturowe;
- Międzynarodowa i wielostronna współpraca w sektorze organizacji społeczeństwa obywatelskiego;
- Orientacja w europejskich programach grantowych;
- Analiza potrzeb i analiza interesariuszy;
- Przestrzeganie prawa i przepisów;
- PR i marketing projektu;
- Budowanie synergii pomiędzy projektami krajowymi i międzynarodowymi realizowanymi przez organizacje społeczeństwa obywatelskiego.
Nazwaliśmy i pokrótce opisaliśmy te kompetencje po to, aby:
- Umożliwić osobom chcącym rozwijać się zawodowo w dziedzinie zarządzania projektami międzynarodowymi diagnozę już posiadanych kompetencji;
- Ułatwić nazwanie konkretnych potrzeb edukacyjnych i stworzenie, na tej podstawie, planu podnoszenia i rozwijania kompetencji.
Masz ochotę na autodiagnozę i planowanie rozwoju zawodowego w dziedzinie zarządzania projektami międzynarodowymi? Zapraszamy do skorzystania ze wzoru ankiety analizy potrzeb edukacyjnych, z której korzystaliśmy testując programy mentoringowe.
8.4. Jakie są obowiązki menadżerów projektów międzynarodowych dotyczące sprawozdawania postępu prac (grantodawcy)?
Proces raportowania (sprawozdawania) realizowanych działań służy technicznej, merytorycznej i finansowej weryfikacji tego, czy zespół projektu realizuje go/zrealizował go zgodnie z planem i zakresem uzgodnionym z grantodawcą (jak opisano w umowie finansowej i załącznikach do niej).
Raportowanie postępu prac często podzielone jest na dwa etapy: Raport śródokresowy oraz raport końcowy. Raportowi śródokresowemu towarzyszy zazwyczaj złożenie wniosku o kolejną transzę dofinansowania projektu.
Celem raportu śródokresowego jest:
- Pokazanie, w jaki sposób realizowane są cele projektu i ile/jakie cele zostały już zrealizowane, a jakie są w trakcie realizacji.
- Pokazanie osiągniętych już rezultatów materialnych i niematerialnych oraz innych osiągnięć zespołu projektowego.
- Określenie aktualnego stanu prac w projekcie w kontekście zaakceptowanego przez grantodawcę harmonogramu działań. W przypadku rozbieżności z zaakceptowanym planem – opisanie przyczyn zmian i ich skutków dla projektu.
- Zaraportowanie dotychczas wydatkowanego budżetu projektu. W przypadku zmian w budżecie – ich wyjaśnienie i uzasadnienie.
- Pokazanie, w jaki sposób projekt jest zarządzany (włączając monitoring i ewaluację). Podsumowanie, czy zaplanowana metoda zarządzania się sprawdza, a jeśli nie – opisanie wprowadzonych/planowanych ulepszeń.
- Pokazanie, w jaki sposób współpracują i komunikują się ze sobą partnerzy projektu; podsumowanie, czy przyjęte narzędzia i sposoby komunikacji i współpracy działają. Jeśli nie – zaproponowanie zmian. Opisanie ewentualnych zmian w składzie partnerstwia czy podziale obowiązpów pomiędzy partnerami.
- Pokazanie, w jaki sposób promowanie i upowszechniane są rezultatu projektu; w jaki sposób zespół dociera z informacją o projekcie do interesariuszy i angażuje w działania przedstawicieli grup docelowych projektu.
- Zasygnalizowanie wszelkich innych potrzeb i planów dotyczących zmian/dostosowań w procesie realizacji projektu.
Raport śródokresowy warto traktować jako ważne narzędzie wspierające dobrą realizację projektu. Dla koordynatora projektu jest to okazja by przyjrzeć się procesowi monitorowania realizacji projektu, postępowi prac i zaplanowania ewentualnych zmian I dostosowań. Dla grantodawcy raport stanowi potwierdzenie, że realizacja projektu jest na dobrej drodze.
Treść raportu śródokresowego stanowi etap przygotowania i weryfikacji przed pracami nad raportem końcowym – składanym po zakończeniu realizacji projektu.